Back
Diario del CEO

Bolle che dovevano scoppiare: I miei primi passi come CEO

Un professore diceva che due programmatori sono più lenti di uno. Non ci credevo fino a quando abbiamo iniziato a lavorare in team a PrestaRock. Alla fine si è rivelato vero! E probabilmente non riguarda solo la programmazione ma il lavoro in generale: quando è richiesto uno sforzo aggiuntivo solo perché qualcun altro possa fare ciò che tu sai già fare. Non ci avevo pensato prima di fondare la mia azienda. Quali altre illusioni sono crollate per me?

Appena ho iniziato a lavorare in ufficio, dopo l’iniziale euforia di essere il capo di un’azienda, mi sono reso conto rapidamente che le chat e le conversazioni su Skype non erano sufficienti per assegnare e descrivere adeguatamente i compiti. Tutto si perdeva, spariva, diventava poco chiaro o veniva dimenticato.

Poiché all’epoca leggevo molti blog, avevo sentito parlare di strumenti emergenti come Trello e Asana, che probabilmente erano nelle loro prime versioni quando abbiamo iniziato. Dopo averne provati solo un paio, ho basato la mia scelta su un unico criterio: scrivere un compito non doveva essere più complicato che scriverlo con una penna su carta. Naturalmente, la mia scelta è caduta su Asana, che utilizziamo ancora oggi.

Se vuoi che qualcuno completi un compito correttamente, devi descriverlo chiaramente, strutturarlo, concordare su punti di controllo e scadenze, definire il risultato atteso e stabilire criteri di valutazione. Questa è una delega tipica. Ma ricorda, ero uno studente di quarto anno che non sapeva nulla di questo. Una descrizione del compito di cinque parole sarebbe stata sufficiente per il mio nuovo collega per completare il lavoro? Certo che sì! Ha funzionato? No!

Mentre trovare uno strumento di gestione dei progetti o, in seguito, uno strumento di tracciamento del tempo era relativamente semplice, sviluppare le soft skills mi ha richiesto buoni tre o quattro anni dopo aver fondato l’azienda. Avevo presumuto che tutti fossero come me o, almeno, come i miei ex colleghi – che erano sempre più esperti di me.

In agenzia pubblicitaria, ho imparato da un grande e ben noto conduttore radiofonico e da un project manager che conosceva a fondo il marketing. In un’azienda con sede negli Stati Uniti, ho imparato a programmare da specialisti con anni di esperienza, che erano quasi il doppio della mia età e avevano tanta conoscenza quanti anni io avevo di vita. Ero in una bolla.

Ad esempio, il primo dipendente della mia azienda aveva una tendenza cronica ad arrivare in ritardo. Era il suo primo lavoro, ma probabilmente in tutta la sua vita non era mai arrivato al lavoro entro le 9:00 come previsto. Arrivava sempre almeno alle 9:20, a volte addirittura alle 9:40. E quando gli chiedevo cosa fosse successo, diceva che non era riuscito ad arrivare in tempo. Senza un motivo. Semplicemente non si alzava presto.

Ero cresciuto con la convinzione – dai miei genitori e da altri – che se volevi fare una pausa con un tè prima del lavoro, saresti arrivato alle 8:45 per avere il tempo di prepararlo in modo che alle 9:00 saresti già seduto alla scrivania, pronto a lavorare. Credetemi – quelle prime settimane sono state scioccanti. La mia mentalità imprenditoriale ingenua dell’epoca ha reso le cose peggiori: ogni minuto del tempo di un dipendente doveva essere utilizzato per lavorare, e se facevano qualsiasi altra cosa – anche per un momento – era una perdita.

Arrivare alle 9:30, uscire alle 18:00 e prendere costantemente pause pranzo più lunghe – pensavo stesse cercando di ingannarmi. Ero giovane e sciocco.

Curiosamente, in tutta la mia carriera decennale, non ho mai avuto un altro dipendente in ritardo al lavoro. Ma come risolvere un problema del genere? Come con gli strumenti di gestione dei progetti – non avevo idea di cosa fare. La mia prima reazione è stata rabbia, un tono severo e una “chiacchierata” su come “dovrebbe” essere al lavoro in orario perché “è così che fanno tutti, ed è normale”.

Fatto: tali conversazioni non funzionano.

In quel momento, non avevo mai sentito parlare di accordi con i dipendenti, definizione di confini o aspettative sul luogo di lavoro. La cosa più frustrante era che non importa quanto lo rimproverassi o lo criticassi, il suo comportamento non cambiava mai. Non avrebbe potuto cambiare. Tutto ciò non ha aiutato a costruire un buon rapporto o a rafforzare la mia fiducia come leader. Ero il capo! Doveva ascoltarmi.

La terza bolla è scoppiata quando abbiamo cercato di assumere un terzo collega circa sei mesi dopo. Ho capito che non tutti sarebbero stati come me quando un nuovo programmatore junior ha scritto codice non all’interno dei metodi delle classi ma tra di essi.

Ha detto: “Il mio codice non funziona e sto ricevendo errori strani”.

Non riuscivo a capire cosa stessi vedendo quando sono andato a controllare. Anche oggi fatico a trovare una buona analogia per una persona non tecnica. Immagina qualcuno che deve aspirare un tappeto ma sta lì, fissando il soffitto, dicendo: “Non capisco come aspirare il soffitto con questo aspirapolvere”. È stato un disastro.

È stato allora che ho capito che non ogni assunzione può o sarà un programmatore. Dopo aver parlato con il mio secondo dipendente, ho capito che era entrato nel settore IT solo per la promessa di un alto stipendio. Una volta mi ha detto: “Amo la storia – non ho bisogno di studiarla; la capisco solo. Ma voglio essere uno specialista IT perché anche se sono scarso, guadagnerò comunque più di un buon storico”.

E in quel momento, il mio mondo si è fermato per alcuni secondi.

La tecnologia dell’informazione è stata la mia vita sin da quando avevo 13 o 14 anni, quando ho installato il DOS e ho sognato di possedere un computer. Nel frattempo, il mio collega, con cui avevo già lavorato, ha commesso molti errori. Nonostante avesse scoperto l’IT in modo simile al mio fin dall’infanzia, lui era negligente e pigro e, come molti programmatori, odiava testare e verificare il suo codice.

Eccomi quindi, con il mio ego eccessivamente sicuro, senza strumenti adeguati di delega e due dipendenti: uno nel settore sbagliato e un altro trasandato, non puntuale e difficile da comunicare. Che fantastico inizio, vero?

In sintesi, quando non si ha un background in gestione, amministrazione aziendale o leadership e il business “succede”, mancano non solo strumenti essenziali come la comunicazione, la gestione dei compiti e il software di tracciamento, ma anche soft skills essenziali: come lavorare con le persone, cosa dir loro, come dirlo e come comunicare in modo efficace. Ho capito di aver bisogno di alcune soft skills solo dopo due o tre anni di attività aziendale.

Per non parlare del fatto che un processo di assunzione non dovrebbe limitarsi a una rapida chiacchierata e alla decisione di assumere qualcuno perché sembra decente e sembra tutto a posto. Non significa che sarà un buon specialista se sembra normale.