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Diario del CEO

NUOVO UFFICIO, NUOVI DIPENDENTI, NUOVO IO

Luglio 2017. Una serata d’estate. Sono nel nuovo ufficio della nostra azienda nel quartiere di Petrašiūnai a Kaunas. Alle mie spalle, l’aria è densa di calore +30°C, e il sole serale inonda la stanza. Invece di godermi una piacevole passeggiata lungo il Serbatoio di Kaunas, sto “copiando e incollando” fatture per la quinta volta oggi.

E mi chiedo: È davvero così che dovrebbe apparire la mia vita da CEO?

All’epoca eravamo probabilmente l’unica azienda PrestaShop in Lituania che lavorava nel modo giusto. Ero cresciuto per tre anni, diventando più forte, guadagnando di più. Ma i problemi non svanivano, c’erano troppi progetti, il team non riusciva a stare al passo, i clienti si frustravano e io… ero ancora “mezzo di tutto”—un programmatore, un tester, un project manager e un analista tutto in uno.

Sapevo che qualcosa doveva cambiare. Era ora di espandersi.

Decisi di espandere l’azienda perché il numero dei progetti aumentava e diventavano sempre più complessi. Un progetto diventava così grande che, al momento di assumerlo, non saremmo stati più in grado di soddisfare le ulteriori esigenze dei clienti esistenti. Questi ultimi si arrabbiavano, quindi dividemmo i dipendenti in due pseudo team: alcuni creavano nuovi progetti, altri sviluppavano quelli esistenti.

UN NUOVO UFFICIO – UN NUOVO OBIETTIVO

Nella primavera del 2017, ci siamo trasferiti in un nuovo ufficio all’ottavo piano, con vista sul paesaggio industriale del quartiere di Petrašiūnai a Kaunas. Il carico di lavoro era opprimente—rimanevo spesso fino a tardi, quindi le guardie di sicurezza mi chiamavano “il secondo turno”.

Non ero sicuro se prenderlo come un complimento o uno scherzo.

Con il nuovo ufficio e il nostro team in crescita, abbiamo accolto i nostri primi dipendenti a lungo termine—alcuni dei quali sono ancora con noi oggi. Il nostro sviluppatore senior ha infranto la mia convinzione che tutti i dipendenti fossero privi di motivazione. Era competente, responsabile, sempre puntuale, desideroso di imparare e capiva rapidamente i compiti.

Un giorno, notammo qualcosa di strano. Mentre controllavamo i log del server, un collega e io ci rendemmo conto che un compito ricorrente veniva eseguito con successo… nonostante nessuna attività CRON impostata.

Si scoprì che il nostro nuovo assunto stava eseguendo manualmente il comando ogni mattina, senza fallo, senza che glielo chiedessimo.

Questa fu la mia prima vera lezione di leadership: se assumi le persone giuste e dai loro chiare responsabilità, andranno oltre le aspettative.

QUANDO HO REALIZZATO DI NON ESSERE UN MANAGER (o LEADER)

Mi tormentava una domanda: Se qualcun altro può programmare, qualcun altro può gestire i progetti al posto mio.

Così assumemmo un project manager esperto. Il suo primo compito? Preparare un contratto utilizzando il nostro modello.

Completò il compito… ma con dettagli del cliente errati. Lo correggemmo. La volta successiva—stesso errore.

Ero frustrato. – Guarda, questo è inaccettabile!

Lei rispose: – Come posso fare questo correttamente senza istruzioni, processi o sistemi interni? Come dovrei sapere?

Quel fu il mio momento di svolta. Il problema non erano i dipendenti ma la mancanza di un sistema.

Assumendo più persone, iniziai a notare dei modelli. Alcuni dipendenti comprendevano tutto istantaneamente, mentre altri faticavano anche se spiegavo più volte.

E dopo aver assunto ancora più persone e iniziato a confrontarle—uno a cui dici e lo fa, un altro a cui puoi urlare e ancora “non capisce”—cominciai a cercare una risposta. Non ci volle molto. La mia prima risposta arrivò da un eccellente libro di Tomas Misiukonis, “Vadovas per 24 val.” (Leader in 24 Ore).

COME DIVENTARE UN LEADER IN 24 ORE?

Conosci quei libri “For Dummies”? Non sembrano preziosi all’inizio, ma gettano le basi. Continuando a pensare come un programmatore, trovai per caso un libro simile in una libreria e pensai, “Non farà male.”

In quel momento, non sapevo niente di leadership. Non avevo mai sentito parlare di coaching, sistemi di ricompensa o tecniche strutturate di motivazione. La motivazione era semplicemente una carota o un bastone, e i salari venivano stabiliti in base a ciò che pensavo che qualcuno valesse.

Ma quel libro ha cambiato tutto.

È diventato la chiave del mio successo, aprendo un percorso di apprendimento che avrebbe alla fine consumato tutti i profitti della mia azienda, tutto il mio tempo e—come dico spesso—due lauree universitarie in più dopo il mio master al KTU.

UN NUOVO STRUMENTO – RIUNIONI DI FEEDBACK

In quel momento, da quel libro, ho appreso le cose più essenziali—accordi e riunioni di feedback sulle prestazioni. Dopo aver letto quel libro, spendevo circa due o tre ore preparando una riunione. Questo era quanto desideravo essere bravo e quanto mi ci impegnai.

Guardavo una nota scritta a mano nella mia prima riunione e non sentivo ciò che l’impiegato diceva. Tutto sembrava così artificiale mentre cercavo di seguire lo script pre-preparato e non discostarmi dal tema. Eppure—funzionava! Quasi immediatamente, con le prime riunioni, avvenivano cambiamenti positivi nell’azienda.

Da allora, nella nostra azienda, le riunioni di feedback si sono tenute ogni tre mesi. Questo è diventato un’opportunità per i dipendenti talentuosi di moltiplicarsi—alcuni di loro, in appena sei mesi, sono riusciti ad aumentare il proprio stipendio di 500 o addirittura 600 EUR netti.

D’altra parte, mi ci è voluto almeno un altro anno o due per capire veramente cosa stessi facendo di sbagliato e acquisire esperienza pratica dalla formazione e dalla comunicazione con i dipendenti per comprendere ciò che avevo letto nel 2017. Tutto ciò riassume le mie nuove lezioni e la fase di crescita, insieme al cambiamento di ufficio.

La leadership non è un talento innato. È una competenza che si può imparare.

COSA HO IMPARATO DAL NUOVO UFFICIO?

💡 1. La crisi ti costringe a cercare risposte. Quando le cose vanno “bene”, non le metti in discussione. Ma quando incontri un ostacolo, non hai altra scelta che evolvere.

💡 2. La leadership non è la stessa cosa della tecnologia. In programmazione, un errore è un errore—chiaro e correggibile. In leadership, le cose sono raramente così semplici. Gestire le persone richiede tempo, pazienza e apprendimento continuo.

💡 3. Non sapere non è il problema. Rifiutarsi di cambiare sì. La leadership è proprio come la programmazione—se investi tempo e sforzi, puoi padroneggiarla.

💡 4. La decisione di cambiare è il passo più cruciale. Nel 2017, ho scelto di crescere come specialista e come leader.

💡 5. Se non sai cosa cercare, segui i migliori. Allora, non c’erano molti libri o risorse sulla leadership in Lituania. Ero fortunato a trovare ottimi consulenti—ma questa è un’altra storia per un altro post.